Samenwerken kan worden gedefinieerd als het gezamenlijk inzetten om een bepaald doel te bereiken. Samenwerking vindt plaats tussen minimaal twee personen, dus ook in een groep of tussen meerdere groepen. Samenwerken wordt gezien als een belangrijke competentie omdat het een efficiënte manier is om doelen te bereiken. 

Binnen deze twee groepsvormen kunnen er specifiekere groepen onderscheiden worden, namelijk: primaire groep, secundaire groep, in- en out groep, homogeen en heterogene groep. Bij deze groepen komen de kenmerken van een taakgerichte en-of sociaal emotionele groep in verschillende gradaties naar boven.

Fasen van groepsvorming – forming, storming, norming, performing

Net als mensen doorlopen ook groepen een ontwikkeling. Bruce Tuckman heeft deze groepsontwikkeling gevat in vier stadia: forming, storming, norming en performing. Een zeer inzichtelijk model om de ontwikkeling van de groep tastbaar te maken. 

Forming

De startfase: enthousiasme, grenzen verkennen, vertrouwen opbouwen

De formingsfase begint direct na het vormen van de groep. In de meeste gevallen zal dit gepaard gaan met positieve emoties, ambities en een enthousiaste sfeer. Meestal dus, maar in sommige gevallen (bijvoorbeeld als het om groepen gaan die een vervelende of stressvolle taak hebben) kan de formingsfase negatief zijn, dit zijn echter uitzonderingen. In de formingsfase ligt de focus op het aftasten van de grenzen van de groep. De teamleden zullen de behoefte voelen om elkaar beter te leren kennen. In ieder geval op professioneel vlak, maar vaak ook op persoonlijk vlak. De eerste, voorlopige hiërarchie wordt gevormd. 

Storming

Eerste teleurstellingen; gesteggel over regels; mogelijk conflicten/ wantrouwen

Al snel na de formingsfase ontstaat er een proces van onduidelijkheid en onderhandeling. Want: de teamleden merken dat niet alles vanzelf goed gaat en er verschillen bestaan tussen de teamleden wat betreft benadering, commitment, persoonlijkheid, professionaliteit en/of prestatie. Het kan bijvoorbeeld zijn dat niet iedereen zijn afspraken netjes nakomt, of bepaalde teamleden veel harder/ langer werken dan anderen. Dit kan wrevel, discussie en soms zelfs frustratie kweken in een groep.

Norming

Besluit: we kunnen dit beter; duidelijkheid scheppen over samenwerking; afspraken

Na enige tijd in de stormingsfase te hebben verkeerd, kunnen groepen besluiten om een andere weg in te slaan, en de koppen bij elkaar te steken om nieuwe regels, normen en waarden vast te stellen, de normingsfase dus. Wanneer de groep er in slaagt om goede werkafspraken, rolverdelingen en gedeelde doelen te stellen begint pas het echte bouwen aan vertrouwen in de groep. Want: een afspraak is één ding, de afspraak nakomen is een tweede.

Performing

Toprestatie; nu pas is het team méér dan de som der delen

De naam van deze fase kan verwarrend zijn: een groep is namelijk al lang productief, ook wanneer het niet in de performingfase terecht komt. De term is bedoeld als: presteren op topniveau. Over groepen wordt wel eens gezegd dat het totaal groter is dan de som der delen. Dat geldt voornamelijk voor groepen die zich in de performingsfase bevinden.

Besluitvorming

Besluitvormingstheorie poogt een verklaring te geven van het rationele besluitvormingsproces in onzekerheid van mensen en organisaties. Besluitvormingstheorie speelt een rol in vele vakgebieden, zoals in de organisatiekunde, filosofie, politiek en marketing.

In onderstaand stroomschema kun je aflezen welke stappen gezet dienen te worden om een weloverwogen beslissing te kunnen nemen. Na ieder besluit dient na de implementatie geëvalueerd te worden of de beslissing werkbaar is en doelmatig.

Wat is de basis van besluitvorming?

Een besluitvormingsproces omvat de reeks stappen die door een manager of ander individu genomen wordt om specifieke acties in gang te zetten die aan behoeften voldoen. Idealiter worden beslissingen gemaakt op basis van analyses van objectieve feiten, ondersteund door verschillende hulpmiddelen en business intelligence (BI) wat ook wel managementinformatie wordt genoemd.

Besluitvormingsprocessen spelen een belangrijke rol bij het bepalen van zowel organisatorische als managementactiviteiten. Op elk managementniveau worden beslissingen genomen die invloed hebben op het al dan niet halen van zakelijke doelen. Daarnaast reflecteren beslissingen de functionele kernwaarden die een organisatie aanneemt om optimale bestuurbaarheid en groei te garanderen.

In elke bedrijfssituatie zijn er verschillende opties of richtingen mogelijk. De verscheidenheid aan alternatieven voor elke actie maakt het besluitvormingsproces een cruciaal element van het beheren van een succesvol bedrijf.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat het besluitvormingsproces een integraal onderdeel is van modern management en gezien wordt als de primaire functie van algemeen management. Elke manager neemt bewust en onbewust honderden beslissingen. Voor managers is het dan ook een redeneringsproces, gebaseerd op kennis, aannames, voorkeuren en overtuigingen van de besluitvormer. Elk besluitvormingsmoment levert een definitieve keuze op. Het besluitvormingsproces is een continue en onmisbaar onderdeel in het beheer van organisaties en zakelijke activiteiten.

Het maken van besluiten leidt tot verschillende soorten uitkomsten, uitdagingen en successen. Er bestaan verschillende benaderingen voor het maken van beslissingen, zoals proactieve en reactieve besluitvorming. Proactieve besluitvorming omvat het anticiperen op problemen en gebeurtenissen en het ondernemen van actie om problemen te omzeilen en succesvolle resultaten te maximaliseren. Reactieve besluitvorming houdt in dat acties worden ondernomen nadat een incident of probleem zich voordoet.

Medewerkers motiveren

Je weet dat het zo ongeveer synoniem is voor betrokkenheid en tevredenheid verhogen, prestaties verbeteren en personeelsverloop terugdringen. Maar hoe pak je het precies aan als je de motivatie van je medewerkers een boost wilt geven? Hoe motiveer je iemand en wat kun je juist beter laten? 

Deel strategische plannen en doelen met het team

Communiceer de bedrijfsdoelen duidelijk naar het hele team en leg medewerkers uit waarom je deze doelen nastreeft. Zo worden jouw plannen ook hun plannen en voelen doelen als gezamenlijke doelen. Bovendien weten mensen zowat er van ze wordt verwacht en waarom.

Vraag medewerkers regelmatig om hun advies of mening

Uit onderzoek blijkt dat medewerkers mee laten denken verbindend werkt. Vraag je team om hun mening en stuur af en toe een medewerker enquête uit en voer af en toe een persoonlijk gesprek met je medewerkers.

Toon waardering

Je medewerkers betekenen veel voor je organisatie. Ze verdienen dan ook erkenning en waardering.  Je kunt ze niet vaak genoeg bedanken voor wat ze bijdragen. Stuur eens een persoonlijk bericht of geef een compliment na een goede actie.

Doe aan teambuilding

Het organiseren van teamuitjes of groepsactiviteiten bevordert het teamgevoel, versterkt het onderling vertrouwen en helpt bij het aantrekken en behouden van talenten.

Aandacht voor privéleven

Een gezonde balans tussen werk en privé is iets waar jij als werkgever medeverantwoordelijk voor bent. Verwacht niet dat mensen ’s avonds direct reageren op berichten, toon begrip als iemand een keer eerder naar huis wil omdat er een kind moet worden.

Geef ruimte en vertrouwen

Hoe meer vrijheid een medewerker krijgt om zijn taken uit te voeren, hoe meer initiatieven hij zal nemen en hoe vaker hij zelf oplossingen zal bedenken. Vertrouw je medewerkers en geef ze verantwoordelijkheden.

Geef medewerkers invloed op roosterplanning

Heeft de schoonmaker al vier zaterdagen op rij gewerkt en wil hij een keer met zijn gezin een weekend weg? Met een tijdige verlofaanvraag moet dat mogelijk zijn.

Zorg voor opleiding en training 

Van de meeste medewerkers met een hoog verlooprisico is van mening dat ze hun organisatie moeten verlaten om hun carrière vooruit te helpen. Als je de ontwikkelwensen en groeiambities van je medewerkers kent, kun je er iets mee doen voordat ze weg zijn.

Communicatie

Er wordt gezegd dat communicatie de sleutel tot succes is, en dit is vaak waar gebleken. Communicatieve vaardigheden (ook wel sociale vaardigheden genoemd) gebruiken we om te communiceren en interactie aan te gaan met anderen. Dit gaat verder dan verbaal zijn. Het heeft ook te maken met non-verbale communicatie, lichaamstaal en persoonlijke uitstraling. Daarnaast heb je altijd te maken met sociale skills: op school, op de werkvloer, op verjaardagen. Je ontkomt er niet aan.

Waarom communicatieve vaardigheden belangrijk zijn?

1. Meer en betere relaties: met sociale vaardigheden is het makkelijker om in gesprek te komen met mensen. Door je te concentreren op dit soort relaties kun je bijvoorbeeld makkelijker een baan vinden, promotie krijgen en nieuwe vrienden maken. Sociale vaardigheden kunnen je geluk en voldoening vergroten en daarmee een betere kijk op het leven geven.
2. Betere communicatie: met goede sociale skills komen goede communicatie skills. Het overbrengen van je gedachten en ideeën zijn misschien wel de belangrijkste vaardigheden die je kunt ontwikkelen in het leven.
3. Goed voor je carrière: veel bedrijven zijn op zoek naar kandidaten die goed samenwerken, mensen kunnen beïnvloeden en kunnen motiveren. Daarom zijn sterke sociale skills erg belangrijk.

Competentielijst met communicatieve vaardigheden

Er zijn ontzettend veel communicatieve vaardigheden. Hieronder vind je er een aantal:

1. Schriftelijk communiceren: Of het nu gaat om een e-mail naar de klant of een WhatsApp berichtje naar je vriendin, iedereen communiceert schriftelijk (zowel online als offline). Het is logisch dat een e-mail naar de klant of een rapport dat naar alle interne medewerkers gaat formeel wordt opgesteld.
2. Mondeling communiceren: iedereen heeft elkaar wel iets te vertellen: over het weekend, het verloop van de laatste teammeeting of de inhoud van een productverandering. Het is belangrijk dat je weet tegen wie je iets wel of niet kunt vertellen. Aan je vrienden vertel je bijvoorbeeld meer over het weekendje stappen dan aan jouw baas.
3. Assertiviteit: voor jezelf opkomen, je mening geven of je gevoel uiten zonder je schuldig, beschaamd of onzeker te voelen.
4. Inlevingsvermogen: rekening houden met gevoelens en behoeften van anderen.
5. Luisteren: hiermee wordt bedoeld dat je daadwerkelijk begrijpt wat iemand tegen jou zegt. Je luistert naar woorden die iemand uitspreekt, naar de stem van degene en op lichaamstaal.
6. Samenvatten: samenvatten is net zo belangrijk als luisteren. Je kunt in je eigen woorden herhalen wat de kern is van datgene wat iemand je vertelt. “Als ik het goed begrijp bedoel je…” of “Je wilt …” Op deze manier weet je zeker dat je goed hebt geluisterd.
7. Doorvragen: doorvragen is een kunst, maar dat valt gelukkig aan te leren! Vaak zit er meer achter het “waarom” iemand iets wilt. Als je doorvraagt, kom je erachter wat iemand echt wil en waarom het zo belangrijk is.
8. Feedback geven en ontvangen: bij feedback geven gaat het erom dat je anderen beoordeelt door te zeggen wat er goed is gegaan én wat er de volgende keer beter kan. Bij feedback ontvangen sta je dus open voor verbeterpunten die door anderen worden aangegeven. Het doel is natuurlijk om elkaar te laten groeien, niet om elkaar de grond in te duwen.

Luisteren lijkt vanzelfsprekend, maar kun jij het goed?

Luisteren is een actieve bezigheid, omdat signalen bewerkt en geïnterpreteerd moeten worden tot een betekenisvol geheel. De betekenis van een boodschap komt tot stand doordat de luisteraar de uitgezonden signalen bewerkt en interpreteert. Een belangrijk obstakel voor effectief luistergedrag is dat u te veel met uzelf bezig bent. Ook externe ruis is van invloed op het effectief luistergedrag.

Luisteren bestaat uit: belangstelling tonen, iemand de ruimte geven zijn verhaal te doen, laten merken dat je luistert, vragen stellen en feedback geven.

Luisteren: hoe doe je dat?

Geef de ander de ruimte: laat hem uitspreken, jaag hem niet op

Houd contact met de spreker: kijk de spreker aan (maak oogcontact), knik

Iemand krijgt de indruk dat jij goed luistert als hij in jouw woorden terug hoort wat hij belangrijk vindt. Geef feedback: vat samen wat de spreker gezegd heeft, geef aan wat volgens jou de belangrijkste punten van de spreker zijn, vraag of je het goed begrepen hebt.

Ga in op wat de spreker zegt. Toon belangstelling voor zijn verhaal.

Goed luisteren moet blijken uit de follow up na een gesprek. Laat zien dat je opvattingen, ideeën, argumenten van anderen meeneemt in jouw verhaal, plan of beleid.

Luister als je spreekt

Ook als je zelf aan het woord bent is het zaak open te staan voor de inbreng van anderen. Let op lichaamstaal, reacties en signalen. Pauzeer even als iemand wil interrumperen.

Luisterfouten

Wat je niet moet doen: iemands zinnen afmaken, iemand in de rede vallen, bijvoorbeeld met “ja, maar”, een gesprek snel van onderwerp veranderen (“dat doet me denken aan…”)

Ruis

Fysieke ruis: signalen van buitenaf die spreken, luisteren, kijken en/of voelen bemoeilijken of onmogelijk maken. zoals lawaai van buitenaf, of het dragen van een zonnebril.

Psychologische ruis: omvat vooroordelen en onveranderlijke opvattingen die de doorgang van signalen belemmeren.

Semantische ruis: wanneer beide partijen niet dezelfde codes hanteren.

Conflicthantering

Iedereen heeft wel eens een conflict. Een conflict is een situatie waarin twee partijen tegengestelde belangen of opvattingen hebben. Er zijn verschillende soorten conflicten: instrumentele conflicten, belangenconflicten en persoonlijke en relationele conflicten. Conflicthantering is een vaardigheid, het tegenovergestelde van conflictvermijding.

Een conflict is een situatie waarin twee of meer mensen tegengestelde opvattingen of wensen hebben. Je hebt dus in ieder geval een meningsverschil. Bij een conflict speelt er echter mee dan alleen de inhoud of de kwestie op zich. Een conflict ontstaat als mensen in een meningsverschil niet meer naar elkaar luisteren en niet zomaar tot een oplossing kunnen komen.

Dat komt omdat emoties en/of botsende persoonlijkheden een rol spelen. Het wordt dan erg lastig vriendelijk te blijven en naar de ander te blijven luisteren. Toch is dat vaak wel de weg naar de oplossing.

Waar zijn conflicten eigenlijk goed voor?

Hoewel conflicten niet prettig zijn, zijn ze wél ergens goed voor:

1. Je leert je eigen grenzen beter kennen, een conflict is een signaal dat er een grens overschreden is.
2. Beide partijen laten het achterste van hun tong zien, en komen écht voor hun mening en ongenoegens uit
3. Het uitspreken (schreeuwen?) van wat je dwars zit kan ontzettend opluchten als het conflict al een tijd in de lucht hing.
4. Een conflict kan een vernieuwing in een relatie teweegbrengen. Je bezint je weer op je eigen belang en je uitgangspunten, de ander doet dat ook. Vernieuwing kan in dit geval ook betekenen dat je afscheid van elkaar neemt, als de tegenstellingen of conflictpunten onoplosbaar zijn.

Soorten conflicten

Er zijn vier soorten conflicten: instrumentele conflicten, belangenconflicten en persoonlijke en relationele conflicten. Ze hebben een andere inhoud en oplossing.

Instrumentele conflicten

Instrumentele conflicten gaan over doelstellingen, middelen, procedures en structuren, dus over hoe iets moet worden aangepakt. Je kunt het aanpakken met probleemoplossing: relevante en toetsbare feiten en logica.

Belangenconflicten

Belangenconflicten gaan over de verdeling van schaarse zaken, zoals tijd, geld, energie en ruimte. Je kunt ze oplossen met onderhandelen.

Persoonlijke conflicten

Persoonlijke conflicten gaan over de kwesties van identiteit en zelfbeeld.

Relationele conflicten

Relationele conflicten gaan over (gebrek aan) loyaliteit, verraden vriendschap et cetera. Deze conflicten kan je oplossen door de gevoelens te bespreken.

Het centrale woord in het vermijden van een conflict is luisterbereidheid: zelfs als iemand met wie je het niet eens bent, zijn meningen wel erg scherp verwoordt, of zich gewoon vervelend gedraagt, zelfs als richtlijnen je absurd en niet ter zake doend lijken: als je bereid bent te luisteren naar wat de ander eigenlijk probeert duidelijk te maken (bijvoorbeeld door een richtlijn, die ook altijd door een “iemand” geschreven is), dan heb je een conflict vermeden. Een conflict veronderstelt immers altijd minstens twee mensen die er nog niet goed in slagen te luisteren naar wat een ander eigenlijk bedoelt, maar dat in feite wel willen.

Vermijden

Sommige conflicten gaan over zaken waar al afspraken voor gemaakt zijn. Maar de uiteindelijke reden waarom ze bestaan, waarom het goed is zich eraan te houden, en ook waarom ze aangepast dienen te worden als ze niet blijken te werken, is dat je er conflicten mee kunt voorkomen.

Overleggen

Als er verschil van mening is over een artikel, maak je gebruik van de overlegpagina van dat artikel. Eventueel laat je op de overlegpagina van een of meer betrokken gebruikers een berichtje achter. Als er iets is wat je niet zint, zijn zulke overlegpagina’s de uitgelezen plaats om dat te bespreken. Ook de kroeg is zo’n plaats waar van gedachten gewisseld kan worden, met het voordeel dat er meerdere mensen hun mening kunnen geven. Soms gaat het er wel eens heftig aan toe, maar toch kunnen ook daar uit de hand lopende caféruzies meestal vermeden worden – er is tenslotte nog het achterkamertje. Probeer met overleg consensus te bereiken.

Inventariseren

Op overlegpagina’s kan men ook proberen wat structuur in een overleg te brengen, bijvoorbeeld door argumenten te groeperen in overzichtslijstjes. In dit stadium kan men ook wel eens zeer informeel “koppen tellen” om een eerste idee te krijgen van hoe de kaarten liggen, zonder daaraan direct consequenties te verbinden. Het belangrijkste punt in dit stadium is een uitwisseling van gedachten te concentreren op inhoudelijke argumenten (en dan ook: alleen op argumenten die met de eigenlijke discussie te maken hebben) – niet op aantallen of personen. Ook in latere fasen van conflictoplossing blijft dit een goed richtsnoer.